企业的日常管理一旦运行不畅，迟早都要进行调整，正所谓“去其糟粕，吸取精华”。
即便是好的东西，有时也未必能顺顺当当引进来。
案例一
实达集团曾经希望通过与麦肯锡的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。
案例二
东北华联一度成为吉林省国企股份制改革的先行者，上市后刚一年便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元，集商业、实业、房地产于一体的综合性企业集团。
但不幸的是，新上马的项目无一成功，在随后的一两年时间内，公司损失近两亿元，资金被挥霍一空。
1994年，上海万通入主东北华联，公司开始收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对企业实行新的管理方式。
管理模式是有了，然而在实际管理中却并未把它认真当回事。第一大股东出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真实施的，只有遇到什么急事，董事长才坐飞机过来处理一下。
结果可想而知，新管理变成了新的形式主义，一些人为了达到个人目的合伙编造情况欺骗远在外地的董事长，继续造成决策的不切实际，企业的局面继续越来越糟。
