从宝钢经验看企业信息化建设(中)

　　集成的供应链管理业务从传统业务注重内部资源的管理，转向注重外部资源的管理和利用，实现从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同。

　　建立面向业务流的企业核心系统，能够满足企业精益运营的需要，准确识别用户需求，并把用户要求落实到每个产品和工序中。对于每个物料和每个工序，信息系统都能够实现从计划编制、实施控制、实绩收集、检验确认等全过程实时动态的跟踪管理。

　　为了适应面向业务流的管理，宝钢的领导分工也设置得与众不同。它的主管领导不是以职能部门为分管单位设置，而是按业务流的不同分别设置。处在同一个业务流上的从前到后不同职能部门，分别向业务流的分管领导汇报工作，保证了流程的顺畅。

　　企业信息化中的流程再造，是一个涉及利益调整的改革过程。必然挤压中间环节不透明利益。宝钢妥善解决业务重组与现有观念的冲突。宝钢这方面的体会是，一方面要对员工进行培训和教育，统一思想；另一方面重组业务要有决心，必要时要有一定的强制性。

　　接下来的题目将是“新木桶论—企业信息化的实施问题”中的第三部分(经验之五)和“企业信息化的两个政策导向问题”(经验之六、七)，请继续关注。