纵向集成后的成本信息和财务信息一样，需要进一步在横向上建立一个数据平台，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。
金蝶K/3房地产成本管理的解决方案是首先在系统里保存每个分公司的、每个楼盘的数据，每天从十几个城市发到总部来，公司管理层可实时进行查询，处理异常情况，比如，将深圳和武汉相同项目比较一下，去掉各地定额差异，就可以调查进一步的原因；同时，对于实际发生的动态成本和目标成本的差异比较，系统提供了进一步追踪出问题科目的支持。
即时的异地传输功能使万科分布在14个城市的分公司可以同步了解成本构成情况，降低了人员现场了解的差旅费用，每天每个公司把账目定时传到总部，成本降低的潜力发挥加强了对财务方面的整体监控。
事实上，以前的万科也不乏网络信息化的做法，但由于每个部门都有编码规则，查找繁琐，重复性强，在新建的成本信息平台上，该系统严格区分了查询权和录入修改权，譬如：签属合同工程部独享录入权，而其他不同层次的管理者通过统一的查询权限可即时了解成本信息。可以说，对权限的合理配置实现了这一平台可操作性。
另外，以成本管理系统为基础的管理同时涉及资金结算这一重要环节。万科的资金结算中心软件通过和总账系统的接口、在各分公司、结算中心、银行系统之间起到了联动的沟通作用。
深化组织职能
在王文金看来，信息乃至公司运作的透明化对上市公司来说非常重要，这一点也是万科主导推动包括成本管理系统在内的企业信息化进程的原因之一。他认为，透明可以通过信息的公布达成，至于公正：“万科有句话：一件事能完全放到桌面上公开来说。”
成本管理系统趋动的批量成本信息的直接沟通也促进了公司组织结构的扁平化。1999年以前，和大多数房地产公司一样，万科唯一和成本管理相关的部门叫做“预结算部”。该部门的工作是进行合同预算和结算，完成招标，成本管理方面的一些责任仍交于财务部，由于财务部对工程结算不懂行，无法确定成本的节约点在哪里。因此，万科将预结算部改为成本管理部，王文金回忆：“这可能是导致我们成本管理方面的一次变革”。
