项目组坐不住了，在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。保住最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
2000年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，幸运的是，前期准备工作的到位使得这一次的全面实施没有太多波折。“上线的时候很幸运，核对以前的数据，完全吻合，没有任何差错。本来需要并行半个月的旧系统在一个星期就被新系统完全取代了。”
现在，“李宁”公司的R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS2.5B.应用了ERP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场/顾客为导向的新型营销体系的建立，“李宁”公司ERP系统数据量从不到20GB，增长到了100多GB.虽然“李宁”公司的年销售额连年递增20%多，负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到现在的7个人。一个销售内勤可以管理50个左右的客户。以前没有履行付款义务的经销商要想再拿货找到销售经理签字就行，现在就是找到老总也无能为力。ERP对客户的信额控制保证了货款的按时到达，同时也实现了业务经营的系统集成，优化了对价格的整体控制及期货制度的实施。
“以这样的姿态跟耐克、阿迪达斯抗战，像那么回事了。”当时的李宁很兴奋。
另一只眼：EPOS守住零售终端
然而，“ERP仅仅只是让‘李宁’睁开了一只眼，看到了产品走出‘李宁’之前的企业内部的整体运作”，正如现在“李宁”的项目组顾问、当时的实施小组成员冯令伟所说，“在产品走出公司之后，如何在分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是‘李宁’没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着‘李宁’品牌层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。”
要为“李宁”打开另一只眼，就必须守住零售终端。
2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分北京“李宁”体育用品有限公司（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。
