四、民营企业管理团队老化，无力或不愿管理“升级”
民营企业起家时，由于缺少资金实力，请不起太有能力的人，因此只好多用些亲人朋友或虽然能力有限但是踏实肯干的人。这在当初起家时是对的，既节约了成本，又发展了事业。但企业发展壮大以后，原有的人力资源结构就成了毛病：人的要求更高了，光会干点实事不行了，现在据说需要规划、领导和管理！
但以前跟着打天下的功臣们怎么办？他们现在是公司各要害部门的领导，企业管理要提升，避不开他们这一群人。从这批“老革命”的立场来看，在主观方面，他们都是既得利益者，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪；在客观方面，他们总体素质不太理想，要快速提升在客观上确实有一定难度。从各种因素综合考虑，他们都不太乐于“改变太多”。
企业大了，民营企业老板在做事时不能不考虑核心管理团队对于许多决策的态度。凡是大多数管理人员强烈反对的事情，民营企业老板一般不大会做。加上长期一起打拼天下建立起来的感情因素的影响，民营企业老板哪怕自己想改，但也往往害怕与下属对抗，或不愿花力气说服下属，“多一事不如少一事”，既然企业还能运作，那就先勉勉强强这样运作了再说。这样一来，改革又成了难事。
五、民营企业员工素质差，难以胜任“管理升级”
哪怕民营企业老板、管理团队都没有问题，民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。但客观现实是民营企业为了降低劳动成本，多数老板用人是在最低标准上用人，即只要你能干出我交给你干的活来就行，其他的我老板不感兴趣也没有责任。在这样的指导思想指引下，民营企业的员工素质可想而知。
员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理变革。一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。
