一、倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监FredSmith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
二、倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson（马斯特逊）和政府事务副总裁DoyleCloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
三、奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：
BravoZulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder’sKeepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
BestPracticePays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
GoldenFalconAwards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
