对于在中国进行这个庞大的管理改革计划，西门子中国公司CEO贝殷思表示，在中国，管理改革的难度似乎要大一些。因为中国具有很强的本地文化，而德国企业又不像美国公司那样很早就进入中国市场而且经验丰富。
以管理风格为例，贝殷思认为，西方的管理风格可以比作是教练，比如，贝殷思从不把自己看成是“领班”，而是一个同事，尽量公开和透明地处事。贝殷思认为作为普通员工，中国人也非常欢迎公开和透明的管理方式，但有些人一旦担任了领导职务，就倒退到了“领班”的那种居高临下的管理方式，不喜欢挑战.不欢迎批评，不愿意看到身边有能人等等。
“这是我观察到的一个有趣的现象。所以说.欧美有很多成功的管理工具，但要到中国来成功应用也并非是件容易的事情。当然，这种情况在年龄较大的中国员工身上普遍一些，年轻的中国经理人比较容易接受西方新的管理方式。”贝殷思解释说。
创新人才战略撑起强大后台
管理一个特别大的多元化集团的难度在于管理者不可能精通所有的业务，所以西门子非常重视在人才方面的培养。贝殷思坦言，这是西门子公司在中国管理方面遇到的最大的挑战，因为西门子公司要尽力实现本地化，但又离不开外国专家的帮助，很难短时期内在中国培养出有经验而又能够承担责任的管理者，所以寻找来自本地的高级管理人才一直是贝殷思的工作重点。
和其他的公司不同，西门子公司人事部门地位高、有权威。各层的人事主管都是领导班子的成员。这样做，对于人力资源管理与开发纳入企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转到人力资源管理和开发上来。
西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每茸培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
