一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。
“一把手工程”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
2．业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导、业务人员站在局外的艰难局面。因此，随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点，业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合，才使项目真正走上正轨。
业务部门是信息系统的最终使用者，要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目，而且业务部门更应成为项目的主导者。
