面对急速恶化的经营业绩这一问题，化工集团没有对低效率视而不见，也没有把它当成是与其他公司打交道时不可避免的情况，而是断然采取行动，与原材料供应商携手密切合作，迅速将两家公司的业务流程以及相应的计算机支持系统联在了一起。
通过将两家公司的业务预测流程紧密地整合在一起。现在，只要化工集团根据客户信息做出对化合物需求量的预测，其结果马上就会通过互联网传送到原材料供应商那里。随后原材料供应商就可以根据这一数据，对相关原材料的需求量进行预测。此外，两家公司的订货流程和订单履行流程也紧密地联在了一起。在接到客户订单的24小时内，化工集团会把订单换算成要从原材料供应商处订购的原材料量，并自动发送一份订单到原材料供应商的订单履行流程和系统。接下来，原材料供应商会自动发回订单收到通知和订单确认书、发货通知书以及发票。
通过实施这一跨公司的业务流程重组，化工集团及其原材料供应商的员工的工作和行为也发生了立竿见影的显著变化。
例如，两家公司的生产计划人员不必再浪费时间去弄清对方的情况。相反，他们能够把精力集中在解决问题上，想方设法使解决方案对双方都有利。当原材料供应紧张时，化工集团及其原材料供应商的计划人员会携手调整生产安排以及货物运输计划，以尽可能高效地利用企业的产能。化工集团的人员甚至意识到小批量的订货将增加原材料供应商的运输成本，所以他们现在会寻找机会将订货合并在一起。他们知道，只有原材料供应商的经营成本降低了，它卖给自己公司的产品售价才会随之降低。
该化工集团不仅整合了与原材料供应商之间的共有流程，而且更上一层楼，将自己的业务流程与客户的业务流程也进行了整合。它在一些大客户的仓库里安装了传感器，从而能够随时知道自己的产品在客户那里的库存量。当库存下降到双方协议的某个水平时，化工集团就会自动补货。这样，就省掉了很多传统的库存检查以及订货活动。
