整合“公用流程”、提升跨企业利润
诚然，借力公司内部的业务流程重组不失为一条改善企业运作的好方法。但也有相当的公司在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但运营绩效始终不见起色。实际上，这一问题的症结可能在于管理者忽视了公司与公司之间的“公用流程”这一潜流暗礁。
由于跨国公司的业务流程没有协调配合，从而导致了公司内部大量重复的工作是司空见惯的实事。例如，同一条信息会一次又一次地被输入不同的系统（你公司的进货记录和供应商的出厂数据），同一份表格会被一次又一次地填写、流转（跨国公司的财务发票和客户的应付账款记录）。而当业务活动和资料数据在不同公司之间交换时，前后不一、错误以及误解就会时常出现，从而导致更多不必要的工作。这样一来，就需要安排大批员工去处理公司之间繁琐的业务往来。由于公司的会计系统通常只记录本公司内部的活动，上述那些低效率的表现可能被隐藏在账面之下。然而，它们所消耗的成本却是实实在在的，而且数额庞大。由此可见，通过飞跃企业之间的边界线这道天然鸿沟，同样可以改善和提升企业的运营效率和绩效水平。
正如著名的迈克尔·哈默博士所言，“优化跨公司业务流程已经成为企业降低成本、提高质量以及提高速度的下一块重要的、有待开发的处女地，并将成为未来十年提高生产率之战的前沿阵地。胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作以设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司疆界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。”
我们对华南某大型化工集团的研究显示，国内企业在跨企业流程整合方面有极大的利润潜力。
在生产方面，由于该化工集团和自己的原材料供应商不太关注彼此的库存、装运以及需求量等情况，两个公司的生产都变得没有规律可循，经常需要多次停产、再启动、延期以及很多未曾料到的生产工艺或设备的大调整。化工集团生产计划的可预见时间范围也随之不断缩水，从原来的7周左右下降到了3周左右。同时，化工集团的存货量上升了15%，营运资本增加了12%，订单履行周期延长了3倍。简而言之，化工集团在很多方面的指标都变得更加糟糕。
