寻求短期治理的企业，通常不应当采纳业务流程重组的方式，但针对某些关键流程对症下药，同样可以迅速见效
当企业运营绩效如退潮海水般节节下降之时，当企业收入如小孩蹒跚学步增长乏力时，这时经理人更多思考的是如何通过出售非核心业务、延缓长期项目或投资、大幅裁员等传统的开源节流举措。尤其在跨国公司和私营企业，这类快刀斩乱麻的修补办法常常成为“扭亏增盈”专家（turnaroundexpert）的杀手锏。
杰克·韦尔奇的“要么盈利、要么停产、要么关闭”的经营理念成了许多西方企业管理者短期治理的三步曲。
然而，正所谓“条条大路通罗马”。业务流程重组（BPR）是在20世纪90年代初期开始盛行的管理改善工具，用来使昏昏欲睡的大企业（尤其是那些已经染上“大企业病”的公司）实现长期治理的目标。寻求短期治理（通常是六到十个月）的企业，通常不应当采纳业务流程重组的方式；但用流程改善的视角去审视企业的一些问题，比如针对某些关键流程对症下药,同样可以“柳暗花明又一村”，迅速见效！
重新分配资源、突出价值创造环节
许多企业的客户服务工作或售后服务承诺是通过呼叫中心完成的。我们进行的一项服务质量追踪调查显示，客户的满意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相关性。比如，国内绝大多数的客户服务呼叫中心的人员配置，都是按工作量或产品种类来分配，几乎很少按客户呼入的业务价值分类。这直接导致多数客服中心是企业的“成本中心”而非“利润中心”。
一个典型的案例是某航空公司的机票预订销售热线，过去三年来一直是靠母公司补贴过日，咨询专家发现该销售热线的100多位接线员每天有70%的时间花在接听和回答诸如“航班何时到达”、“最近机票有无打折”等这类信息服务上。而对于“我要订一张去上海的机票”这类直接创收的机会却时常被“占线”、“系统中断”、“付款手续不合适”等问题而牺牲掉。很显然，该销售中心把大多数的资源投放在不能直接盈利的形式主义的“服务”项目上。后来，该中心听取专家意见改变了工作流程，把每天的客户来话按价值分为四个等级，并对价值最大的来话开展更细致更优质的服务，按不同等级的来话对接线员进行分类培训，结果该销售热线在7个月内实现全面盈利。
