全面协同量化指标 让企业计划体系滚动起来

　　其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式并将其与年度计划紧密对接。

　　“无远虑者必有近忧”！仅仅让企业计划在年度内滚动起来还远远不够，有效的计划管理必须高瞻远瞩，关注企业计划在一个相对较长期限内的滚动。S公司认为：跨年度计划（三年计划）是企业中、长期发展战略有效实施的基础，而年度计划又是企业跨年度计划的基础。若要让企业跨年度计划最终得到理想的结果，就必须设法让首尾相接的各个年度计划均能得到理想的结果。

　　跨年度计划执行，和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；以此类推。

　　S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划——年度计划——跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系。这样，年度计划和跨年度计划从最初制定到最终执行的各种数据记录完整、齐备，年度计划和中期发展战略期内（如五年期）的跨年度计划在执行过程中逐次变更、日趋完善的脉络清晰可见，极大地促进了企业计划制定和计划执行的相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理分析、预测和管理查询的水准，使大量有价值的管理结论源源不断地析出，为企业整体管理效益最优奠定了坚实的基础。

　　S公司推行全面滚动计划管理以来，经营管理成效显著。2000年至2003年，企业营业额以每年20％以上的速度递增，业绩骄人，羡煞同行。