“另外，标杆学习也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。”
创造性的最佳途经
对标杆学习这一管理工具的运用，国外企业特别是众多的全球知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等，已将它上升到他们为救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途经，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆学习运动：1.帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；2.通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病；3.扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；4.学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。
光明标杆学习运动的推行，也让曹根甫初次尝到了胜利的味道。
当曹根甫回国后还不到5个月的时间内，光明总部就出现了一位掌握“一票否决”生杀大权的副总裁张华富，他的职责是抓质量方面的顽疾。同时，在法国达能用得很风光的CAP全自动清洗系统，也相继被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推广。
如今，光明乳品八厂先前给自己定下的“用一年的时间赶超中国达能（即先后被光明收购的上海达能和广州达能）”目标，他们已经如期地顺利完成。
追求卓越
然而，尽管标杆学习已是风行于IBM、摩托罗拉等全球闻名企业的管理显学，但是在中国企业界，即便有光明、海信、博科、广联等国内企业在尝试运用，也尚难掀起大的风暴。因为标杆学习在中国企业界仍然是一项相当陌生的管理工具。
同样，中国企业必须有勇气正视并承认，我们自己并不是最优秀的。在这种状况下，在遭遇高度国际化和一切充满变数的今天，我们若不想在竞争中出局，就需要标杆学习。只有以卓越为标杆，我们才会接近卓越、变成卓越。
