接下来，预期的“协同效应”也就无法实现。协同效应被大多数雇员看作是“削减”的同义词：削减成本、削减人员，总体来讲就是“比更少还少”。当然，一切变得更少的原因是由于管理层感到了来自股东的压力，但是管理层仅仅关注削减成本就意味着对雇员在危机和整合中所起到的作用缺乏认识，这样不仅中期的财务状况会令人失望，而且被接管的公司中部分有能力的人也会流失。
谨防文化对立
在很多“病怏怏”的企业的咨询过程中，我感到文化对立是导致兼并失败的“杀手”。而对立主要是两种否定造成的：首先是否定合并所造成的变化的重要性；其次是否定不同企业文化中差异的影响，有时这种差异会因为国家间的文化差异而进一步加剧。中国的CEO们必须承认，企业间的文化差异的范围和影响是并购失败的主要原因。
在我们为之服务超过20年的跨国公司中，几乎所有的公司都对于它们“一直以来经历着非常痛苦的时期”表示吃惊。更令人吃惊的是，这些企业的领导者也对此表示吃惊。
许多企业领导人并购后发表的第一篇演讲，总是围绕着“我们之间的差异没那么大”或者“我们之间是高度互补的”这样的主题，作出一派“合家欢”状。但是我首先要说的是，兼并或者接管一家公司其实是非常动荡的过程，是一个公司可能遭遇的最大变化。对于在多文化环境下工作的企业家，一定要明确地认识到文化差异是一种障碍，并马上着手找到在这种障碍下一起工作的可能。把两种企业文化融合在一起决不是件简简单单的事，价值体系、工作节奏、行为方式、权威系统、对本行业和顾客的观念统统要合二为一。
其实我的观点就是，兼并，意味着首先要承认这一行为中存在可能导致失败的困难，这个困难将会是两个CEO的失败。但是，一旦熟悉了整体情况，无论是个人还是组织，都更容易创造有利于正确决断的条件。
