CLO模式：可以被中国企业拷贝吗？
业务的飞速增长，自然就产生了大量岗位的需求，尤其是很多资深领导岗位的需求。而“全球本土化和本土全球化”是GE终极的追求，能在全球的每一个企业任用本地人才也是GE的最终希望，在中国当然也不例外。所以，更倾向于自己培养人才，而不是从外面“挖墙脚”的GE自然希望内部的教育能够培训出GE中国发展需要的管理者和员工。
当民营经济报记者问到这种首席教育官的模式可不可以为中国企业所借鉴时，白思杰的回答很干脆：“NO！”
白思杰认为：“很多人参观了我们的教育中心，都说愿意拷贝这种模式。但它对GE是适合的，可对别的企业不一定适合。一味的拷贝最终都是会失败的。我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。可是对其它公司来说，可能应该把你的业务部门（比如：CFO）推向这个更高的位置，因为那才是你自己真正的需要。因此在借鉴这种模式的时候，一定要根据自己的需求，然后再定什么职位是比较好的。”
给合适的人制定合适的培训：从洗脑到领导力
“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”白思杰说。GE对内部人才的培训可以粗略地划分成3个阶段，在为期一周的“洗脑”过程中，最引人注目的就是领导力培养了。“与此对应，我们培养领导人的经验是将领导人分为三个群体。”GE所说的三个群体是大学刚毕业不久的年轻人、有不少经验的中层管理人员和他们自己培训的高级管理人员。
第一个阶段是针对那些刚刚大学毕业进入公司的二三十岁的年轻员工的，这个周期在5年左右。主要进行一些初级培训项目，比如：财务管理、技术领导项目、六个西格玛质量标准等的培训，其目的是帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。
