尤为关键的是，安利公司在转型过程中建立的全国150多家店铺，使其拥有一套独特的资金流和物流解决办法。这些店铺正扮演着仓储中心、集散中心甚至培训中心的角色。遍布这些店铺的第三代店铺系统，后台与安利公司在广州四万平方米的安利（中国）物流中心及几个区域性仓库连接；前台则通过和物流公司的一站式合作，使得电子订单所产生的配送问题迎刃而解。
电子商务的“甜头”这种“变异”后的电子商务也让安利公司找到了不同利益主体之间的平衡点。以同样实行直销模式的雅芳公司为例，雅芳公司推出电子商务时，就曾遭到了直销员的强烈反对，股价也因此急剧下跌。而安利公司的电子商务模式，不仅没有像大家所担忧的那样，会抢掉业务代表的饭碗，反而为他们带来了新的业务机会。
有一个细节，很能说明电子商务给安利公司带来的改变。在美国，安利全球公司传统的销售人员一般年纪都比较大，这样便于在直销行业取得信任和经验。然而在实施电子商务之后，销售人员的平均年龄因此降低了十岁。这些年轻的业务代表给公司争取到了数量庞大的年轻客户。
据介绍，安利全球公司最初在美国推出电子商务时，也曾引起不安，但是“务实而不僵化”的他们，通过与传统业务模式的结合，更加巩固了和经销商的密切伙伴关系。
当然，安利公司在中国发展电子商务依然存在一些瓶颈，杨海鹏说：“我能感觉到国内电子商务市场的巨大商机，但是经验告诉我，必须冷静。”
杨海鹏认为，目前对于安利公司来说最大的瓶颈在于资金结算。国内银行与银行之间，甚至同一家银行不同地区分行之间，数据格式、交换时间都存在差异。以招商银行为例，作为安利公司长期合作伙伴，招商银行虽然在一定程度上解决了跨行、跨地区的问题，不过这类网点还寥寥无几。几年前，安利公司开设新店铺时，甚至都不得不根据招商银行网点的具体位置和当地的支付系统情况来选址。
