迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥散着“阴谋”的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”，那就需要任命项目的“负责人”——绝对领导者。“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“民主”。企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。“主将”（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对“主将”负责。
4、“单一口径”法则
纾解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例——新兴医院也是。
[案例：新兴医院“群口秀”]
2004年，8月2日《暸望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体剑指新兴医院“广告门”。新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”称院方将依法追究其法律责任。
