“狮子是中国的图腾，绿色卡车代表中国的军车，这两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。”2003年底，越来越多的网民提出抗议。
丰田公司马上做出一系列反应。在第一时间，公司召开由多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。关注此次事件的读者和媒体了解到了丰田公司的态度，事态得到控制。致歉书中，公司没有为这次事件寻找任何开脱的理由，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男说：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”
在表达歉意并表示愿意承担责任之后，丰田公司表示，两则广告的创意其实都是中国人设计的。这样一来，事情背后的情况就容易被人接受。如果他们一开始就把责任推到负责创意的中国人身上，效果可能截然相反。
整个事件管理过程中，他们的核心观点是，“我不是故意的，但既然产生了这样的理解歧义，我必须道歉”，“为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任”。
随着中国企业国际化的加快，也会遇到由于文化差异或其他原因导致的情绪冲突。一旦这类事情发生，丰田的道歉技巧可活学活用。[3][4][下一页]
企业危机管理案例回顾之四：家乐福死磕到底
家乐福在本土化上颇费一番工夫，选址、进货等方面都考虑到中国人的需求。2004年夏天，家乐福却很不适应周围的环境。
6月中旬，不能承受收费之重，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌组成“炒货联盟”，通过炒货行业协会在上海与家乐福对峙。很快，造纸业推波助澜，将家乐福置于尴尬境地。然后，家乐福低价搅局，惹恼春兰空调，后者扬言要给家乐福以5万元重罚。
如果是想草船借箭，家乐福心满意足。众多矛盾瞬间爆发，家乐福与供货商在“通路费”问题上狭路相逢，在市场和利润上进行博弈。
