另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。
耐克能，光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。
错失领导地位
危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。
光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。
