他还进一步建议说，企业在并购早期一定要对被收购公司进行充分调查，评估并购是否能够对公司带来盈利方面的好处，而不是仅仅让企业变得更大。否则，企业除了要支付高昂的并购费用外，将来还要为治疗并购后的“消化不良”付出更多代价。
业务风险
除了债务风险，业务风险也时刻威胁着并购后的企业。一般来说，中国公司跨出国门发展并购业务，诸如法律、沟通、文化等等一系列中间环节都可以通过外包完成，但是并购之后，如何有效管理，让业务不断增长、企业快速摆脱债务风险才是关键。
“海外并购后，企业管理上的软肋会多次显现，语言、文化、思想等方面的隔阂使很多公司的业务在并购后急剧下滑，但由于并购时期产生了高额债务，急需大量资金回笼，这就使得企业受到前后夹击，非常危险。”陶匡淳说。
不只是海外并购，许多公司在国内并购后，往往也会因为管理不善而陷入困境。陶匡淳举例说，这段时间闹得沸沸扬扬的光明牛奶事件就是一个很好的例子。
应该说，光明乳业上海总厂这边质量一直稳定，业务上升势头明显，所以，在过去的几年中，有能力在全国大规模扩张，大肆并购。对于资金雄厚的光明而言，基本不存在什么债务风险问题，但由于总公司对旗下各地子公司管理不到位，导致子公司出现问题。例如光明乳业郑州山盟乳业公司日前被曝光将过期牛奶回收再加工销售，反过来又对母公司的品牌形象产生不利影响。
王佳芬日前也反省说，在今后的收购中光明会坚持两点：一是收购好的企业，严格控制质量；二是量力而为，根据自己的人才、市场等能力收购，不能盲目地为做大而做大。
由此看来，对处于并购热潮当中的中国企业而言，恐怕还是要从练好管理“内功”开始。
中国并购市场迈向成熟
毕马威与Dealogic日前公布的每半年一度的《全球并购活动报告》指出，中国在2005年上半年共完成454宗跨境和境内交易，交易总额达179亿美元，与2004年同期相比，交易额增长27%，交易量增长24%。其中，并购活动较活跃的行业分别是：工业制造业(40%)、IT电子业(14%)和电信业(7%)。
