再谈消化。
无论是大势所趋还是战略需要，操作失误都可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力？
其一是管理模式改造。
青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业，青啤一般只派总经理、财务总监和工艺技术总监三个人，同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。
那么这三个小组是怎样运作的呢？
以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购并的前期，青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案；企业购并进来后，工艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对设备进行改造，同时按照《青岛啤酒操作法》对员工进行工艺培训；贯模组和贯标组也同时进入，按照青啤的管理模式建立管理架构，按照ISO9000标准建立质量体系，特别是加强对员工的培训，注入“青啤文化”，使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式上来。其实，青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运作的。
其二是控制营销网络。
在购并过程中，为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。
