看李宁如何打造“敏感”供应链

　　去年下半年开始实施的还有供应商的退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。经过大半年的摸索，李宁公司已经基本找到了适合的模式，退出的工厂仍能跟李宁保持比较好的关系。

　　退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

　　郭建新说，李宁的退出机制要做到良好的退出，与合作伙伴做好充分的沟通，评估标准的量化，可以为李宁和全作伙伴夯实建立轻松关系的基础，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，更重要的是，轻松的合作关系为双方提高并行的合作效率提供了可能。

　　在此基础上，李宁很看重合作伙伴对李宁及其产品的认识，以及将来的发展方向是否和李宁一致。李宁希望它的合作伙伴都能够把李宁排在前三位，最好是第一位。因为只有这样，李宁才有可能在最短时间内整合整个行业最好的资源，同时通过资源整合发挥整条供应链的最大效率。

　　现在，李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。

　　打造世界顶级体育运动品牌形象，是李宁公司一直以来的努力方向。在中国目前极富潜力的体育用品行业，李宁的目标是保持35%的增长速度。有人说，专业体育用品是体育产品品牌进军2008奥运会的门票，李宁如果不提早在专业产品上积极运筹，就很有可能会错失以“奥运”捷径迅速将自己提升为国际品牌的良机。而锻造好这条随需而动的供应链，则一切皆有可能。