供应商协作：与虎谋皮还是投其所好
前一阵子看到报道说，苏宁与海尔成立合资企业意欲供应链整合等等。听起来，最大的连锁零售与最大的供应商，应该是供应链协作起步的最佳切入点，就像当初沃尔玛与宝洁的佳话。
然而，中国海尔不是美国宝洁，宝洁从来没有在美国建立过一个庞大的、自营的、直达终端的分销网络。与沃尔玛协作逐渐取代中间商，加速供应链对于当时的宝洁来说，长期利益和短期利益都是正面的。
但是，海尔、格力、TCL、创维等等这些中国的领袖企业不同，自营的分销网络从长期来看是成本包袱，迟早交给零售商，从短期来看却是他们与零售商争夺流通利润的法宝。对终端的直接掌控是他们今天已经具备的供应链能力，不但没有压力与零售商协作，反而会害怕因为与连锁的协作失去更多的话语权。
回到苏宁与海尔的报道，其实认真分析一下就知道这两家到底在干什么，物流、信息流的协作都不需要成立合资公司，那么文章只能在资金流上做。实际上，所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售款不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资必定是海尔以牺牲一定利润为代价来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上，这不是上下游协作，而是更加彻底地分离，除了店面展示依赖苏宁外，海尔把资金流、物流、信息流都分离出来了，形成了更加彻底的厂商供应链。
所以，对于中国的连锁企业，企图与海尔、青啤、光明通过合资的方式打开供应链协作的局面无疑是缘木求鱼，与虎谋皮。对于集贸市场型的连锁企业，沿袭国外连锁企业的供应链协作策略不能奏效，以入场费为核心的盈利模式又决定了与中小企业难以形成稳定的战略合作伙伴关系。那么从哪里突破呢？
供应链基础平台与一点一滴的协作创新
液晶电视的突然崛起也许是一个值得认真研究的事情。
