对管理者来说，现在必须记住一个崭新的名词：扁平化。扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。
层级结构
要理解扁平化，先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。
传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。
层级结构批判
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
