要充分考虑负作用
但这还不是全部。“错误的绩效会给企业带来致命的打击，”杨教授说，“企业在设计绩效管理方案时，没考虑战略，但会包涵到战略的因素，会给战略带来影响。”
杨教授给我们讲了一个典型案例。
A、B企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。A企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并将消息四处发散。但事实上A企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。B企业在获悉A企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该战争让B企业损失达8000万元，受到沉重打击。
在很多人都不明白B企业为何会上A企业的当时，A企业透露，制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
杨伟国分析说，具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。
在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理的本质区别。
