国内企业在并购方面还缺乏实战经验，因此，不可避免地会犯“幼稚病”，低估了将亏损“鸡肋”资产变成盈利业务的难度。在这方面TCL已经给我们提供了鲜活的案例。TCL与阿尔卡特这对“患难夫妻”8个月的蜜月期亏损了6.6亿人民币的案例言犹在耳，这也是国内企业试图通过并购快速步入国际化的一个教训。
当然，除了并购的拿来主义外，一步一个脚印的耕耘也是一个方法，但付出的艰辛自然是最大的，彩电企业作为最早走出中国市场的品牌可能理解更为深刻，这中间康佳曾提出了海外市场“第三条道路”的观点，此观点刚一提出，亦在全球企业圈中引起了不小的骚动。
康佳针对自己的海外战略进行梳理，并归纳出了一条独特的“走法”——COMBO模式。它们分别是战略合作（Co－operate）、OEM、资本并购Merge、自有品牌出口Brand、海外基地OverseasBase。目前，在这条道路上，康佳已经有了“一个国际化目标，5大制造基地、6大研发中心、8大市场板块”的整体框架。显然，康佳的海外战略是摸索出来的，也值得后来的企业推敲。
与走并购的联想、TCL相比，这条道路似乎更为稳健一些，而且还有了一个了解海外市场、逐渐磨合的机会，但时间会相对更长。从10年前的一张白卷走来，康佳实现了平均每年近200％的出口量增长，从2003年的120万台，到2004年的245万台，再至2005年上半年的近200万台。因此，康佳算是走海外市场的一个特例独行者。
而一开始必然会遇到很多障碍，比如，国际市场上的消费者对于陌生的牌子会不会“领情”，一些对中国制造的品牌产品“保守”的连锁店甚至拒绝产品摆到货架上，当地的不合作态度可能给企业海外战略泼冷水，这些都是会遇到的。因此，企业一旦决定走海外市场，就应该有持之以恒的决心。
此外，国内企业出口业务的风险管理也是一关键问题，否则大笔坏账难以回收可能令企业一招致命，这中间长虹与海外合作伙伴40多亿的坏账纠纷给我们敲响了警钟。商务部的一份报告显示，中国出口业务的坏账率高达5％，是发达国家平均水平的10—20倍，中国企业信用风险管理机制缺失的弊端已经凸显出来。这包括信用风险所造成的拖欠货款和合同违约，应收账款延迟收付等带来的风险不得不防。
