---尽管目标、激励措施和参与在企业知识管理之外的其他战略方面也起到很重要的作用，成功企业还是在制定整体战略时特别注意考虑知识管理的问题。只有当知识管理成为企业文化的一部分时，企业才可能创造出知识拉动力——这是企业在从事知识管理的其他实践任务之前，必须做的第一步工作。
创造知识
---成功企业不仅营造出鼓励产生知识拉动力的环境，而且还在应用、扩散和创造知识方面成绩卓著。而这些工作并不是完全相互独立的。例如，一项帮助知识扩散的技巧同时也方便了知识在特定场合的应用。
---知识的应用每家企业都已经有一个巨大的知识仓库，但大部分企业都没能很好地利用这一资源。应用已有知识，是最快、最直接地使用知识影响企业业绩的方法。更重要的是，如果企业不能成功地应用知识，那么即使有成功的知识扩散和知识培育，收效也甚微。
---知识应用的困难部分原因在于，信息一般是客观事实，而知识则强调联系或关系，是主观的。每一个员工的经验和对事物的先入之见都是不同的，他们据此对知识的意义、价值和使用进行评价，得出的看法也就不同。当一家跨国电子公司试图将一项由海外分支机构发明的技术应用到本土的传统产品线上时，就遇到了这样的问题。参与这个项目的一位经理解释说，尽管海外团队已经描述并解释了这项新技术，但文化和企业经验的差异，还是使得这项技术在本土得不到正确的理解和运用。这位经理说：“我们确实必须将专家组织在一个团队里，并召开个人工作会议，以便让他们找到开展工作的共同基础。”现在，有的只是信息，而不是知识。
---成功企业克服这种困难的一个方法是，将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起。所有的成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。听起来这似乎很简单，但面对面会谈确实为持续交换意见打开了方便之门，尤其对于员工遍及全球的跨国公司来说，更是这样。
