权力下放帮助惠普公司及时对用户需求做出反应。因此，惠普公司很早就进入了个人计算机市场。目前，惠普的各个分公司不仅向市场上销售桌面计算机，他们还设计出一种便携式超小型计算机并投放市场。惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机领域因勇于改革，大胆创新而闻名。他们经常主持研制和开发新技术、新产品，和英特尔公司联合设计的P7型超速微型数字机就是他们革新的成果。
90年代的计算机工业已发生了巨大的变化。惠普公司也面临低盈利、日益强大的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实际问题。令世人关心的是，惠普公司如何对这些挑战做出反应呢？惠普没像其他公司那样加强和巩固高层管理部门的权力，而是更进一步地下放权力。
与惠普公司不同的是，DIGITAL公司庞大的官僚机构决定了他们很难生产出令用户满意的产品。创始人肯·奥尔森对个人计算机不感兴趣，当然对用户的需求只能置若罔闻了。把持DIGITAL公司决策权的总部的领导者也都持有这种偏见。结果DIGITAL公司在IBM推出IBMPC机后又白白耽误了10年。
惠普公司是通过权力下放的管理方法来解决财务危机的。而DIGITAL公司在销售额下降，公司陷入困境之时却坚持遵循管理即控制的企业思想模式，自上而下实行财务控制，并加强和巩固了公司内部的官僚机构。
DIGITAL公司从IBM那样的传统公司雇来了“铁腕”经理，以此加强公司的凝聚力。不久，裁员开始了。最初被迫下岗的是那些有实践工作经验的“现场”销售人员。DIGITAL公司把能倾听用户呼声，能为用户服务的人员都当作了裁员对象，DIGITAL公司因此失去了用户，自然也失去了市场。所以当1994年5月《商业周刊》感叹DIGITAL公司处境每况愈下时也就不足为奇了。
惠普公司经过多年煞费苦心的摸索，终于寻求到了管理企业的最佳方法，从而形成了独具一格的管理企业的模式。管理者们从不控制员工的行为，他们逐渐废除了行政机构，并把权力下放到企业各部门，使员工们明确自己的职责，权力由他们来支配。为他们提供一个实现个人发展和公司繁荣的环境。
