在“Course”问题上，日立、东芝、松下……这一系电子企业的危机，核心就是缺乏这个C.他们一直在做内部的修正，但却对这个产业的未来方向缺少洞察，是致命的伤。无法正视这点，就无法走出这个“怪圈”。日立和“最美国化的”索尼正在尝试着转变，尽管这很难。中国民营企业家相对是有优势的，他们对于产业的预测和判断，甚至新模式的审视是令人叹服的，他们缺的是第二和第三个“C”。
第二个“C”Capability代表是否具备足够的能力支持新业务的发展，这里面包含技能、资金和活动。中国民营企业家在这个环节容易栽跟头。例如某君提出“中国白电应该经由我手整合”，想法很有气势，如能实现也值得赞扬。但他就是输在了能力上，没有足够的资金支持，于是资金和帐面的运作将其推向深渊。或许有人说悲剧是偶然，但其实如果倒推，没有这样的能力，前面的构想如果真实，也只能说是空想罢了。中国的行业整合几乎均以失败告终，难就难在能力上，资金不能支撑；能力无法全线升级，一个环节的出错，可能全盘皆输。“行业整合者，需要想清楚。”
美国的杜邦应该是第二个“C”的一个正面案例。他们刚在1980年代洞察到新兴产业的机遇时，很早便开始通过小规模的并购或合资，培育新业务；而这时老业务依然为他们提供着主要的现金流；当接近2000年时，新业务结构基本形成，“四大研发，七个市场”的转化模型运作正常，他们开始大规模的“抛包袱”，将即使还在赚钱但不符合长期方向的业务，以高价“抛售”，这为新公司的业务扩张提供了充分的资金和流量。即使是转型，杜邦的新业务依然围绕自己的传统优势，只是在组合或者上下游环节进行了较大调整。这样的能力准备，较之很多企业尽管步伐慢，但稳健踏实。
第三个“C”（Conviction）代表着企业家和企业的决心。这个似乎摸不着边，却又无所不在。徐永华强调，这需要看口号，也需要看行动。
