中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
8、核心竞争力
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界所做的沟通、投入的承诺。管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克。波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部分。
中国企业实践思考：当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
