Lipson在业务代表的帮助下，首先取消了自动应答系统，又按照产品线重组了客户服务运作体系。“客户完成借贷后，我们会给他一个800电话的指定代表，以方便其将来的联系。”另外，Lipson还加强了客户中心的员工，雇佣了一批有房地产经验的业务代表。
最终，Lipson把问题解决了，他说：“我们听到越来越多来自客户和内部的赞扬，我花在客户投诉上的时间也越来越少了。”
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欧文斯康宁(OwensCorning)是一家老牌的财富500强公司，总部位于俄亥俄州底特律河岸边。上世纪90年代初期，由于公司架构过于庞大，康宁的客户管理相当混乱。当时，康宁公司并购了很多小公司，以扩展隔热系统产品线；同时，公司高层开始借助著名形象设计公司建立家居专家的新定位。不幸的是，所有这些扩展造成了客户服务体系的广泛化和多层次化，经常会有同一个客户信息在几个数据库中混乱地复制，每个复制信息都被重新组织在不同的产品线之下。混乱的系统引起了麻烦。84Lumber公司是康宁屋顶产品和隔热产品的大客户，“它的问题也给我们这儿带来了混乱。”
作为一家老牌的提供鱼鳞板隔热材料的传统公司，康宁公司也具有不同寻常的战略优势——一个年轻的经理层，他们明白CRM可以带来什么，并决心去做。经理们申请了一项基金并获得了进行试点的批准。
尽管如此，CRM工作在每次看上去要取得进展时被打断。比如有一个试点项目是在波兰的新屋顶产品测试过程中，进行CRM模型测试。但这个项目因为康宁公司决定在全球范围内快速推出该产品而被搁浅。
1997年，康宁内部的CRM支持者们被告知就全面提升公司的客户管理能力做一份为期3年的纲领性计划，并提出一个7位数字的综合性预算。这个计划取代了原来的专项基金。
“我们在预算周期内把计划交了上去，希望能被批准。结果预算被消减了一大块，最终批准的预算只够运作我们前几年已开始实施的试点项目。”一位上世纪90年代大部分时间都在康宁工作的员工RichardKaverman回忆道：“到1999年，我们的CRM水平和1992年是一样的。”
