路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。
新华信董事长赵民分析说，在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说是有准备的，基本不算仓促。以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
事实上，中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
“中国式”整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
文化冲突
2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”
