这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提高之后，现阶段采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。[3][下一页]
第三板斧：砍不砍“水分”
为星天集团子公司总经理设计绩效考核方案时，顾问碰到了一个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就有了不公平因素。
从理论上讲，顾问提供的方案与企业本身经营业绩目标的合理性无关，因为任何方案的有效性首先都要建立在信息的科学性之上，如果企业本身信息出错，通过方案得出的结果自然会不尽人意。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，冒然改动会引起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。
经过与客户多次探讨，找到了一种办法，项目组将现有的经营业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部分指标，公司一次性补足其90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。我们可以具体看一下示意方案：
