近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。
综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。
总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
