这也就是我们谈4P，为什么会包含产品、价格、通路、促销；谈A-MCR，为什么会包含品牌、物流、服务、促销互动和信息传播五管道的道理所在。当然，面面俱到，每一条腿一样齐，在营销行为中是难以可行的；不知道打造和充分利用自己某方面可以取得突破的强势也是愚笨的。
事实上，一旦行业竞争日渐升级或步向完全化竞争的时代，体系及系统战的作用就越来越重要。不幸的是，波导及其其他正在妄图依赖渠道获得成长、成功的企业，绝大多数都已经或正在步向这样的竞争时代。
说到这里，或许有人会说：娃哈哈的非常可乐，不就是主要依靠它的“联销体”模式及其盘结在三、四级市场的庞大网络获得成功的吗？
我要提醒他们的是：在非常可乐成功的背后，还有比可口可乐、百事可乐便宜10%到20%的相对低廉的价格；还有娃哈哈唱响中国近20年的品牌影响力；还有以“农村包围城市”，攻击“两乐”薄弱市场的明智策略……
同时，我们还应该看到的是，娃哈哈引以为傲的“联销体”模式，正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战；“两乐”也正在自己的薄弱市场拉近与娃哈哈的渠道距离。
一旦这种距离被拉近，过于依赖渠道的娃哈哈又能拿出多少有杀伤力的东西与“两乐”竞争呢？
我们可以依重渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。很明显，波导要过依赖渠道成长的坎，娃哈哈也要过这道坎，那些已经和正在依赖渠道获取成长的企业都要过这道坎。
最后，我要提醒那些已经通过倚重渠道获得阶段性成功的企业：每到一个成功的阶段，实际上都来到了一个拐点——是继续以前的模式，还是着眼于更长远、更大的成功，及时的做一些应对未来的相应改变？这个选择题，影响重大。
同时也要提醒那些正行进在或正打算通过倚重渠道获得突破的企业：我们可以通过一种渠道去平衡和制约另一种渠道，可以通过多渠道运做来规避单渠道运做的风险，可以在对手渠道很弱的时候，充分重视和发挥倚重渠道获得成长的作用，但是我们不能将渠道当作自己独有的核心竞争力，不能对它产生依赖。
