人为雪藏两年赵令欢方得片刻张扬，博得柳传志的信任至少要2～3年，苦捱至今，赵令欢也终于可以放心大胆地遵照柳的“旨意”一边“入模子”一边“改模子”。“从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，那不是找死吗？”说这话的柳传志下意识地提高了嗓门。
用人方面，柳传志是有深刻教训的。
1997年对联想，对柳传志来说都曾是生死攸关的重大节点。那一年的香港联想大亏损险些倾覆联想的基业；那一年发生了著名的京港整合，柳传志割袍断义亲手斩断了与吕谭平长达十数余年的交情。
那时候的柳传志刚过花甲之年，抹一把老泪，从香港联想的废墟上爬将起来，柳传志从此不再“用人不疑”。
情谊至深自迷茫，加之空降兵的高阵亡率，致使柳传志宁愿采取内部培养的方式自我补给。用人先疑，疑问之后是不疑，是格外相信，人选对了，就没什么大风险。柳传志重申“只做制片人，不做导演”，至多起监督作用。概述起来，因人设事、用人要疑是柳传志纠错之后贯彻多年的管理思想，本质上说柳在用人上趋向于“保守”，对人对事似有风险投资性质，“押”的是人、是团队。联想内部的高阶，柳传志仍靠“亲情”、靠人格魅力去维系，中低阶层则是标准的因事设人，因岗设人，业务不称自有一套对应的“惩罚”措施。比如“联想不是家”的那场闹得沸沸扬扬的裁员，集体“遭殃”的是联想技术部门。
有情的领导、无情的管理、绝情的制度。这一切都让人记起罗格。赫曼在《留住人才》里的一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。
中国式管理人始终是核心要素
房地产行业最热时，柳传志率领的联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当当地挑选时机将基建出身的陈国栋推上前，自领一哨人马，树起商业地产的大旗。有人就此议论，因为柳传志在用人上的决策迟缓，贻误了最佳的战略时机。此外，搀杂私人情感的因人设事，倘若领军人物表现差强人意，业务单元的清退注定要费一番周折。当下，联想控股就面临这样的现实难题。
