以上各方面的存在并不能就此否定矩阵管理模式的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展阶段和所处的特定环境，针对特定的问题，如何合理地采用，并加上其他配套机制的支持。
灵活改变矩阵管理形式
矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。
对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。
以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。
ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。
