最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。
又例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本。所谓专业化就是严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，主要基于的思想是专业化的分工有利于员工专业能力的提升。
通过上面的介绍，大家就不难得到，对于本位主义较为严重的企业，盲目地按照综合化的分工思想来进行组织优化，表面上组织机构可以大幅度精简，但实施后可能潜藏着因为部门内部的推委扯皮而导致的内部交易成本无法下降。
体会二：无需恐慌“因人设岗”
组织变革的岗位设计工作中，大家对于“因事设岗”的原则，和“因人设岗”的误区都不会陌生。
从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低（因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值），内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。
但事实上，许多企业在开展组织变革或者岗位优化设计时，往往无法脱离“因人设岗”的困扰。
根据我们的经验，企业无须恐惧“因人设岗”！
多数企业都是从无到有，从小到大，所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。
举例而言，同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。
