通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。
彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。
塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。
这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克?韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。
因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果:福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。
45%的公司不满意效果
通用塑料的成功再次成为一个突出的例子，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。分析家说：在公司中制造一种气氛，使所有的员工接受变革如一种规范，比引进技术本身更重要。大公司已经以一种非常艰难的方式认识到，仅仅购买先进的技术，像客户关系管理系统(CRM)，并不是解决公司管理问题的万能药。
事实上，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。
