我国的电信企业正处在大环境良好，企业飞速发展的阶段，迅猛的发展速度确实会造成管理手段的滞后，但是对电信运营商这样庞大的、存在各种错综复杂系统的企业进行彻底地改造，完全屏弃现有的对电信企业正常运转起着重大作用的系统和管理模式具有相当巨大的危险，一不小心就可能走入万劫不复，因此，对于电信企业来说，实施BPR必须谨慎从事。
作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，但是对于结构过于复杂的大型企业来说，渐进式的改造策略其实不失为实施BPR的一个变通性办法，针对电信领域，可以先将整体管理结构和完整系统进行划分，理顺各个层面的关系，形成统一的改造原则，并将各个功能不同的管理模块和应用系统进行分割，形成相互独立的单一系统，然后再针对这些独立的系统分别实施BPR，最终融合成一个统一的BPR改造方案。
CRM案例
以电信CRM系统为例，在实施CRM系统时，一方面需要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统；另一方面还要进行企业管理流程的改善，建立与CRM系统相符合的管理组织系统。这个过程其实与其他管理流程相互交叉，因此在建设系统之前首先要做的就是明晰各类组织架构和系统关系。
真正的建设过程要反复权衡利弊，正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计和构造新营销模型，并在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，另外还要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。
从某种角度来看，BPR并非是一个适合所有企业的万能法宝，对于那些真的想改造管理流程，提升核心竞争力的企业来说，用一种更温和的手段来布置BPR也许更切实际，当然这是对BPR革命性特点真正遭遇实践时不得不为之的一种变通过程。
