尽管bpr（业务流程重组）本身与erp并没有直接的联系，但是越来越多的人把二者紧密联系起来，那么bpr与erp到底是什么关系？
1990年，美国的迈克尔·哈默（m.hammer）博士与詹姆斯·昌佩（j.champy）在《harvardbusinessreview（哈佛商业评论）》杂志发表了“reengineeringwork:don’tautomate，butobliterate（改造工作：不要自动化，而要推翻重来）”一文，从而提出了bpr（业务流程重组）的概念。1993年，他们在《reengineeringthecorporation——amanifestoforbusinessrevolution（再造企业--管理革命的宣言书）》一书中系统阐述了这一思想，认为企业再造的首要任务是bpr，只有这种“脱胎换骨”式的革命才可以使企业彻底摆脱困境，重获新生。而这时候，erp还是刚刚出现的一个概念，而且它的出现与bpr的风行并没有直接的联系。可是随着很多企业的bpr以失败告终以及信息技术的飞速发展，bpr与erp这对原本不相干的事务却靠得越来越近，直到现在，很多专家已经在摸索一条能够有效结合二者的途径，希望能够取两者之长，从而达到既实现企业业务流程重组，又能顺利实施erp的双重目标！
实达的一位老总谈到实达重组没有成功时认为，信息技术没有跟上是重要的原因之一。
bpr需要信息技术的支持
1993年美国哈佛大学的哈默教授在他同昌佩教授合写的《再造企业》一书中，并没有谈到erp，似乎bpr和erp没有必然的联系。在这本书出版的时候erp还没有得到广泛的普及。但是，值得注意的是，这本书用了整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论了信息技术同bpr的关系。此外，我们也应当注意到1993年哈默教授对bpr的定义，同1995年英国培帕教授对bpr定义的区别（见中译本《企业流程再造》）。在再造企业的方式上，前者主张“激进”，后者是“渐进”，都是业务流程重组，但方法上已经有区别。
其实，实施mrpⅱ系统就已经有业务流程重组的问题，一个最明显的例子是编制计划的层次。传统的手工管理中具有诸如厂级年计划、车间月计划、班组计划等至少三个层次的计划。由企业的销售处、综合计划处、生产处、供应处和车间分别编制各自的计划。编制的过程很漫长，调整起来也非常困难。但是在一个信息集成的mrpⅱ系统中，一旦录入了销售合同或预测，所有的销售计划、生产计划和采购计划就通过运行主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）同步生成了，销、产、供之间的脱节得到了很好的解决。不少实施mrpⅱ的企业，改变了计划流程，合并了至少一个业务部门，减少了计划编制的层次，使组织机构趋向扁平化。
