☆企业的近期利润不足
那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。BPR失败的原因和忠告
1）误选重构的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重构。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重构的动机，选择好企业重构的最佳时机。通常有如下三种情况：
企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。
企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重构，以创造竞争优势。
2）误选流程重构的环节
流程重构不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重构，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项流程是否已经成为企业发展的\"瓶颈\"？
这项流程重建后能否解决企业面临的危机？
这项流程重建成功的概率有多大？
这项流程重建失败的后果有多严重？
3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重构，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
4）错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5）BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
