当然，执行力并不只是普通员工的事，他是“一竿子到底”贯彻于高、中、低企业各层，只是每个层级，他们的执行力内容各不相同，而我们在检验企业是否有执行力，不只是审视基层员工，而是要全面地从高、中、低企业各个层级，去审视，去发现。
如果说动力、能力在一定时期内是既定的，那么与流程、运营方式等内容相关的机制保障力，就显得很重要。下面以超市收款员为例说明这一点。
以前，超市收款员经常与顾客发生争执：如说钱是假的，顾客抵死不承认，说收款员掉转头换了，诈唬他；说他给了5块，应找回2块，收款员却给只给1块，但收款员明明是给了他2块的……谁是谁非，难以说得清。——这是流程保障问题，而不是动力、能力影响了收款员的执行力不畅，导致超市卖买不畅。
现在好了，超市流程基本标准化：首先采用“唱收”——收款员(或柜员机)说：“收到你5块钱”(你知、我知、其他等待的顾客也知)；接着当面“验钞”——收款员发现钱币有问题，马上说：“先生，对不起，你这张钱是假的，请换过一张，好吗？(顾客无法抵赖了)；又接着把收到的钱不急着放到抽屉里，而是一只手拿着(或放在柜面)，一只手去找钱。最后采用“唱付”——收款员(或柜员机)说：“找你2块钱，请收好”。(你知、我知、其他等待的顾客也知)。这样，顾客很难故意抵赖而影响超市的收银效率，从而保障了收款员的执行力效率。
不可否认的是，作为企业执动力三大源动力，动力、能力、保障力几乎并存于每一个执行过程，只是它们因为这样或那样的企业情况，而发挥不同程度的作用，有时是动力问题强些，有时是能力问题，或者是公司流程制度问题强些，——籍此，我们就可以有针对地检验企业执行力，就可以有渠道地找出执行力的病根所在，同时，能迅速做出有效诊治，让企业各层级员工热爱工作，有效地工作，而我们的企业也因为执行力得以贯彻，美好的且方向对头的企业战略想不实理都不行了。
