索尼的新任老板HowardStringer爵士已向这种现象宣战；摩根士丹利新任行政总裁JohnMack发誓要消除这种现象；令美国情报系统丢尽脸面的是，他们中间也不乏这种现象；你所在的机构恐怕也充斥着这种现象。
这种现象究竟是什么？那就是“各自为政现象”：不同分部或不同部门之间宁可彼此争斗，也不愿与任何人在任何时间就任何事务展开合作。
劳动分工与协同合作
各自为政并非新现象。自从我们的祖先最初尝试团队协作时起，争夺地盘和内部争斗就比比皆是。但派系只在大型的现代化组织中才会大量滋生，跨国公司、公共政府部门和大学似乎尤其严重。
在多数时间里，派系之争不过是可以克服或在更多情况下可以避免的障碍。然而，在有些情况下，派系之争如此激烈，以致整个组织陷于瘫痪。因此，调查2001年“9·11”恐怖袭击的一个美国委员会得出结论说，如果美国各情报机构当初愿意共享信息，本可以避免发生那场袭击。
与之类似的是，在应对卡特里娜飓风时出现的混乱无序、协调不力的局面，就是“各自为政现象”的集中体现。
新奥尔良市市长雷·纳金的话令人难忘，“简直是一群无头苍蝇。”
具有讽刺意味的是，各自为政始于追求高效率。正如亚当·斯密所指出的，将工作划分为几大块后由专门人员分工完成会做得更快。在现代公司中，销售由自信和外向的人负责，精通运算的人负责财务，工程人员专注于产品开发和制造。
然而，尽管劳动分工能够提高生产率，但也会产生一系列复杂的社会问题。某大公司行政总裁曾抱怨说，她公司的工程设计人员很少与一线销售人员交流，也很少去拜访客户，让那些沉默寡言的人员与其他人沟通、合作，是她工作中的首要议题之一。
从某些程度而言，这种机构安排并不值得大惊小怪。但我们有必要牢记，只有专业人员愿意共享信息、协同合作，组织才能实现其最终目标，无论是生产别针、打击恐怖主义还是向灾民提供援助。按照管理学术语，工作主要由各职能部门完成，但价值是通过“跨职能部门流程”提供给客户。举例来说，订单从销售部门、生产部门、交付部门再到财务部门的流程，就是跨职能流程。
