获得潜在竞争优势
企业高级主管目前已对“各自为政现象”感到忧虑，因为缺乏合作导致的成本正在上升。在全球经济竞争日渐激烈的情况下，各行业企业年复一年地面临着提高效率的压力。容易削减的成本已经削减完毕，取得新的进展需要从基本原理着手，重新设计产品和流程，这只有在所有部门协调一致并参与其中的情况下才能实现。
索尼和摩根士丹利等拥有多个分部的大型公司，面临着在不同的业务部门之间寻找交叉销售机会和协同效应的更大挑战。如果不是为了实现规模经济效应，同一家公司拥有多个业务部门还有什么意义呢？
同时，不论在公共部门还是私人部门，外包和协作的兴起使善于与他人协作的组织获得了潜在竞争优势。长于第一时间杜撰时髦词汇的公司战略学究们，将这一优势称为“关系资本”(relationalcapital)。内部不同部门各自为政、内斗不断的组织无疑是糟糕的合作伙伴。也许可以把这句话看作无稽之谈，但美国企业界管理层已经在认真考虑这一理念。
管理人员不应束手无策
既然“各自为政现象”是如此一大弊病，那它为何难以消除？因为这种现象与病毒一样，都是自然生成的。不妨试一试：让任何一群有着正常防范心理、缺乏安全感的人们合作从事一个项目，然后你站在一旁，静观“各自为政现象”的出现。我们这个由复杂的大型组织构成的社会，就是滋生“各自为政现象”的理想温床。
这不是说管理人员应对这种局面束手无策。通用电气的经验表明，协同一致地鼓励整个公司内部的合作可以收到成效。杰克·韦尔奇于20世纪90年代中期提出的“无疆界”(boundarylessness)倡议明确表明了这一信息。通用电气此后采取的流程改善方法“六西格玛”（SixSigma），使整个组织内部管理人员采用统一语言，从而有助于进一步打破协作障碍。
然而，与组织内部常见的种种现象一样，助长“各自为政现象”的防范性行为也是公司文化的一项功能。对“六西格玛”方法或其他任何管理技术浅尝辄止，不足以改变默认的“做事规矩”。更为重要的是，某组织内部哪些类型的人能够同他人协调一致，哪些态度不受欢迎，需要不断加以明确。
