80年代，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿9兄弟曾引起了中国家电行业的震颤。如日中天的“默洛尼”却于1989年出让了“阿里斯顿”，悄然退出了中国市场。
然而不久中国市场很快成为国际家电巨头抢滩登陆的主战场。在隐退中国的第七个年头，按捺不住欲火的默洛尼又倒转过来“赶搭末班车”，重新进入了中国市场。
习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于开拓市场，反而把上一套适合制造业的ERP系统纳入了“第一步规划”。希望能在起步阶段就清晰地构架起信息化的框架。能为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀。想凭此获得下一步进行市场鏖战的技术支撑。
经过比较和选择，默洛尼看中了SSA在制造业信息化管理上的优势。
1997年2月SSA提供的一套BPCS系统正式在默洛尼上线了……
然而，不久市场竞争态势和格局发生了重大变化。
默洛尼为应对竞争态势的变化，在渠道方面，将直营和零售的比例提高到70％；同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。
两个月过去了，各种抱怨接踵而来，矛头的焦点直指IT部门：BPCS能理顺的仅仅是订单、库存这样的交易处理方式。上述方案根本无法落实。
默洛尼的业务依赖BPCS的做法遭到了质疑。
现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP是无能为力的。ERP的订单管理功能也仅适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直销模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。
在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了移情别恋。“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”
对新情人的搜寻是漫长而艰苦的。
从2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，但是都因与现有的BPCS系统不能很好的集成，在财务等模块上又与BPCS重复。令拍板者举棋不定。
