在韩国，以新世界百货店的“易买得”和乐天集团的“乐天”等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的“廉价商场文化”，除了要求商品价格低廉之外，在卖场环境、设施、商品、服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯，也就是要做到“韩国化”。家乐福在没有选择和建立“战略伙伴”的情况下进入韩国，首先在把握韩国市场、特别是消费者喜好方面留下了“致命伤”；在实践中又未能坚定不移地贯彻“本地化战略”，这就为日后的失败埋下了根子。
韩国本土廉价商场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但购物环境却优于普通超市，特别是它能根据韩国人的喜好，将购物、用餐、娱乐等功能集于一身，因此受到广泛欢迎。家乐福进入韩国初期，忽略了这些方面，在竞争中先自输了一筹。又如，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节也反映了家乐福在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，在强调经营本地化的今天，这不能不说是一个严重的缺失。
此外，韩国本土廉价商场一般都设在距中心区较近、交通方便的地段，商品中必须有充足的新鲜食品，同时必须提供不亚于百货店的服务。而家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30%，比本土店少10%；在服务上与本土店相比也显得较为粗放。这些无形中又把家乐福同消费者拉远了一段距离。
在经营管理上，家乐福公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职，初期其总经理和店长均由外国人担任。在经营决策上，如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商，决策过程缓慢导致业务效率低下。
近几年来，家乐福对自身存在的问题逐步有所醒悟和认识，并且采取了一些相应的补救措施，比如降低了商品陈列台高度，店长改由韩国人担任等，确实在一些卖场产生了实效。然而，实施本地化经营战略是一个系统工程，需要足够的时间，韩国家乐福在短时间内已经难有回天之力了。
