2004年春节刚过，包括靳羽西在内的羽西高层还在内部年会上宣布，羽西2004年3月将卖给宝洁。而早在2003年12月，宝洁和羽西已经就收购一事基本达成一致，双方尚有部分细节等待商榷。
但当时间走到2004年1月26日下午6时（法国当地时间），法国欧莱雅公司宣布收购羽西。
“（突然发生）这么大的转变，也许只能用钱来解释。”业内人士如是说。没有预料到欧莱雅会收购成功羽西的，不仅是宝洁，也包括欧莱雅自己。有消息说，欧莱雅在收购羽西之后，盖保罗给全公司员工的公开信中，连羽西归属哪个部门，由谁来出任总经理都没有提到。而短短数十天前收购小护士的公开信中则列明了详细的部门归属和职位安排。其匆忙可见一斑。
两击不中，收缩战线成为罗宏斐必然的选择。
到农村去
还有一个悖论正在等着宝洁。
一个并不那么平民化的罗宏斐需要带领常年来高高在上的宝洁，走向最广大的中国农村市场，以占领低端产品的细分市场。
中国的本土竞争对手逼着宝洁到农村去，并已经支好枪支弹药在那里等着它。
罗宏斐还是只有手中的12种品牌武器。
宝洁的方法是：利用旧品牌开拓更细分市场，而这原本应该是由一个或者几个新的、廉价品牌来完成的任务。
然而是飘柔——目前中国市场成长得最好的品牌，被选来当作试验品和急先锋。
2003年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水，最先推出的区域是重庆、成都等3个二线城市。罗宏斐对此的解释是，对飘柔来说，就洗发水也有不同功效，针对不同的消费者，定价上有所区分，一个品牌下的区别化，价格只是其中一个因素。
还是飘柔，2004年上半年，飘柔在部分城市推出了个人清洁用品。
“飘柔是洗发水的领先品牌，对其的成绩感到非常自豪。作为中国消费者当作每天离不开的品牌，考虑把它的产品线拓宽，对企业来讲，做这样的尝试是非常正常的。”罗宏斐说。
