三、对ERP的投资回报期望存在偏差
目前，一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。
ERP是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从中谋求企业的最大利润，通过实施ERP企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，所以ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
ERP的投资回报率到底有多大、成功的机率又有多大呢?在我国确实存在许多企业实施ERP效果不明显的情况，主要原因如下：①用错方法，抓不着关键。由于不少企业步人了第一个误区，把主要的资源集中在软件系统方面，而忽略了整体策略、人员培训和流程改造；②各部门负责人只注重下属人员操作的熟练和能否会使用，而将自己置身事外，认为这是下属完全可以搞掂的微观小事；③过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。
四、认为ERP是推行小组的事情
许多人认为公司成立了ERP推进小组，所以理所当然地认为ERP的推进工作是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施，甚至有人从ERP管理职能出发，认为应由财务部门负责，这些认识都不全面，正确答案是与公司资源及流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。要做到这一点，只有不断对工厂进行检讨和改进流程、资源重置，需要企业与此有关的所有员工共同努力，所以企业与此有关的每一个员工都对ERP的成功负有一定的责任，只是责任大小不同而已。
