北京石油机械厂刘厂长谈到上ERP后对其管理带来的个人感受时说，“以前我对企业的管理，就像在一堵毛玻璃后面指挥他们走队列，我喊口令，他们做没做动作，动作做的到不到位我都看不清楚；现在用了神州数码的ERP，毛玻璃没了，我就像手里有个放大镜，有个尺子，不但看清楚了，还更精准了。”由此观之，ERP作为企业的神经系统，是普通管理软件所不可替代的。
财务软件不等于ERP很多企业较早就购买了电脑，使用上了财务软件，但并不代表这就实现了信息化。神州数码管理系统有限公司（DCMS）总经理李绍远一针见血的指出，传统的企业财务软件都是以科目为核心编制的，仅是供财务部门处理会计账务的后台系统，这虽然完全符合财务会计的要求，但是随着企业财务管理不断深化，核算型财务软件已远远不能满足企业管理的需要。
一些国产软件厂商在转型ERP时，习惯于极力推荐客户先购买其财务软件，当客户需求进一步增长时再在其财务软件基础之上添加进销存管理模块，也一概冠之为ERP。事实是，这种组合仍旧无法等同于ERP。要透析它与ERP的区别，我们需要话说从头。
90年代初美国的GartnerGroup在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning－“制造资源计划”）软件系统的基础上扩展了管理范围，首次定义了ERP。它的基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等进行全面有效的管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
相比之下，财务软件只是集中在ERP一个或几个环节的应用，在集成和系统化方面存在先天的不足。把财务软件当作ERP卖给用户使用，除了容易上手外，用户其实根本得不到ERP应有的集成性、全面性和革命性的成果。在既有的财务软件基础上去拼凑ERP功能时，不仅有根本的衔接和稳定性的问题，还有庞大的二次开发工作量。众多失败的案例证明，二次开发让用户在资金、管理、乃至正常运营上都承担了极高的风险。这种风险对于承受能力相对较弱的中小企业而言可能是致命的。
